本文谈一谈新品类上市战略节奏把握的问题，动笔缘起是前段时间媒体报道的锐澳鸡尾酒销售出现下滑亏损。笔者认为锐澳最大的失误是没有把握好品类或品牌推进的战略节奏，心太急，步子太快，过早催熟了预调鸡尾酒这一品类。以锐澳鸡尾酒举例，只是锐澳的操作具有典型性，而没有贬低锐澳鸡尾酒的意思。笔者欣喜地看到锐澳近期正在拨乱反正收缩调整，亦是好的转变和开始，因为鸡尾酒品类本身没有问题。

美国营销大师里斯先生和特劳特先生的定位理论早就强调过，新品类上市要“飞机滑翔式启动、拿出时间和耐心”，“把握战略节奏、拿出足够的时间足够的钱”，这就是说，新品牌成长需要短期和长期两个战略。然而，放眼望去还有很多中国企业、品牌正在犯同样的冒进错误。前事不忘，后事之师。正确的新品类、新品牌的开启模式应该是：

一、启用新品牌

如果你是一个新企业，一般会用新品牌。如果是已有成熟品牌的老企业，一定要给新品类产品启用新品牌，而不是像目前大部分企业那样延伸使用老品牌。品类是品牌的入口，消费者以品类来思考以品牌来表达，如果目标顾客搞不清你所属的品类，就无法进入其品牌选择的序列，就没有销售机会。

启用新品牌，一方面不会削弱、混淆和稀释老品牌在顾客心智中已形成的认知，另一方面也为成就一个新品牌创造了条件，只需注明“××公司优质产品”或“××集团荣誉出品”字样来关联原品牌资产借势即可。当然，启用新品牌还有一个好处，如果新产品不幸出了质量事故或危机事件，不容易殃及老品牌和母公司。

这样的例子很多：全球第一大广告主美国宝洁公司以“象牙”牌肥皂声名远播，但1945年上市的人类历史上第一款洗衣粉却叫“汰渍”（Tide），后来其推出的洗发水（潘婷、飘柔、海飞丝）、香皂（舒肤佳）、牙膏（佳洁士）等不同品类采用不同的品牌名。蒙牛集团的普通牛奶叫“蒙牛”，高蛋白高端牛奶叫“特仑苏”，纯酸奶叫“纯甄”，调和配比酸奶叫“冠益乳”，儿童牛奶叫“未来星”等等，而不是都叫“蒙牛”。

二、界定原点人群

企业的常规传统思维是，自己的产品（品牌）就是好，老少皆宜，一定要把它卖给尽量多的人，最好卖给所有的人。锐澳鸡尾酒把所有年轻人作为目标人群，上市就启动全国性电视广告就是证明。

市场发展到今天的过度竞争时代，不可能所有人通吃，新品需要首先界定产品或品牌的原点人群，即最可能第一批尝试购买并会长期使用你的产品的人群，这些人可能是某一品类的专家或者重度消费群，一旦得到这些高势能人群的认可和消费，将对其他消费者群体产生影响和示范作用。这个人群要尽量精准聚焦，不可过于宽泛。六个核桃上市时的原点人群是将要参加高考、中考的莘莘学子。那锐澳鸡尾酒的原点人群是谁呢？应该是都市中那些收入较高、有消费能力的年轻女士，像写字楼白领女士、部分女大学生（消费能力强、容易接受新事物），消费的场景应该是KTV等夜场和中高档餐饮店（含西餐厅）。之所以要界定原点人群，就是要精准集中火力，聚焦最可能产生尝试购买的目标人群。

三、界定原点区域

原点人群界定好了，是不是就可以像锐澳一样在全国同步上市铺货开卖了？答案是大写的“No”！

接下来要做的事是界定原点区域，即你不能一下子就在全国铺开市场，因为你不可能一下子在全国把消费者都拿下，这与企业的实力大小没有直接的关系，与目标顾客所处的环境、人的心智模式有关系。因为消费者接触、了解、接受一个新产品、新事物是需要时间的，企业的营销费用可是每天都在发生，别的不说，货架上产品的保质期一天天临近就是一个致命且现实的问题。

锐澳鸡尾酒的原点区域是哪里呢？不复杂，中国一、二线城市的部分或全部，具体根据锐澳的销售费用预算和打持久战的资金人员实力，甚至就只是公司总部所在地的上海市，或者长三角地区。这些市场消费水平高、目标消费者接受新事物速度快，并且有示范引领作用。

四、聚焦渠道和售点

锐澳鸡尾酒上市后，夜场、餐饮店、KA卖场、高端便利连锁店、食杂店等都铺上了货，到处可见，看起来一片繁荣。

实际上，界定了原点人群、原点区域后，还要聚焦渠道，应选择最匹配产品价值特性的渠道去做深做透。具体到锐澳，需要聚焦的渠道应该首选夜场，其次是高端便利店（全家、7-11类），其余可以先放一放，甚至就只先开发夜场。夜场显然是最优先渠道，高端便利店的主要顾客群中的女性也正是锐澳的目标人群。

选对了渠道，把营销费用、推广资源集中投入，实行饱和攻击，才会有成果。是谓老祖宗传下来的屡试不爽的集中兵力打歼灭战。如果早早进入KA大卖场、超市、餐饮店，特别是食杂店，因为鸡尾酒是新品类，大家不了解、价格偏高、大部分人不适应口感等，很可能会动销很慢，产品一天天临近保质期、上面蒙上一层尘土等，会严重影响和打击公司销售团队及经销商推广新品类的信心和行动。

聚焦了渠道，还要根据自身实力、产品属性及售点吻合度再聚焦售点，而不是渠道内所有售点都做。

总之，选择渠道及售点的原则就是：有多大能力做多大的事，要么不取，取则必得，要么不铺货，铺货就做透拿下，做成夹生饭的售点是很让人痛苦的。

举三个例子：

1、2008年借奥运东风，王老吉进军北京市场时最先高度聚焦餐饮渠道的麻辣火锅店；

2、红牛1995年在中国上市后聚焦夜场和高速公路服务区；

3、笔者本人操盘的针对喜宴饮料市场的汇源喜庆果汁上市时，聚焦喜宴酒水渠道——当地消费者办酒席从哪里采购酒水，哪里才是喜庆的销售售点，效果良好。

五、站在竞争对手旁边

你的产品一定要陈列在竞争产品的旁边，才更容易被目标顾客关注到，才能借竞争产品的势，给消费者更多的选择机会。站在巨人的身边，你至少也跟巨人沾点边，马云身边无白丁呀。百事可乐一定陈列在可口可乐的旁边，中式快餐连锁品牌真功夫都开在麦当劳、肯德基旁边，锐澳鸡尾酒应该陈列在低度洋酒、进口啤酒、红酒的旁边，而不是在食杂店里摆放在二、三线饮料品牌的旁边。

六、飞机滑翔式启动

新品上市要像飞机起飞一样由慢到快地滑翔，达到一定速度后再腾空起飞，没有前面的积累预热就没有关键的离地而起。饭是一口一口吃的，路是一步一步走的，品牌是一步一个脚印打造的。锐澳正是因其快速扩张裂变带来了严重的入不敷出。试想，如果锐澳能把握好战略节奏，真正聚焦人群、聚焦区域、聚焦渠道售点，做深做透悄悄发展，后面那些小品牌也不会轻易发现和跟进；而当他们惊觉时，锐澳已经在渠道售点上站稳脚跟，有很好的动销回转了，也不怕他们跟风了。三年前恒大冰泉火箭式启动、地毯式广告轰炸的上市模式（全国、全渠道、全售点，目标定为3年100亿元销售额），使其两年时间损失了近20亿元后不得不红着脸收缩了战线，直至最后全盘出手。

七、投入时间和耐心

显然，锐澳没有投入足够的时间和耐心。新品类一般是由老品类分化发展而来，需要时间被消费者认知和了解。“新”一方面预示着巨大的潜在机会和市场，另一方面也代表着还不被很多人了解，需要时间慢慢来成为主流。企业必须投入时间及耐心，有步骤有层次地推进品类品牌的递进，这同时也是一个检验产品、修正营销策略、锻造团队、步步为营、开花结果的过程，需要企业家的眼光和耐心。

全球第一个维生素功能饮料品牌红牛上市 4年后销售额才1000万美元，到2015年仅在中国大陆销售额已突破230亿元。品类战略专家张云先生认为，一个新品类从上市到出现转折点一般需要6年的时间。

以上说了这么多步骤和要素，关键是理解其内在本质。信息爆炸、产品过剩的时代，消费者的大脑经过了一波接一波的各式新产品的轰炸，早已见多识广，有了免疫力。供给的丰富已让消费者从买产品到了选产品的时代。所以新品类、新产品必须真正聚焦，集中火力于狭窄区域实行饱和攻击才可能有所斩获。同时，新产品还可能存在缺陷（鸡尾酒就是口感的普适性），营销策略是否科学合理（含价格体系，恒大冰泉最大的败笔就是定价太高），都需要市场的验证。包括销售团队的战斗力、管理考核体系的合理性也可能有待检验，所以控制战略节奏也是一个小范围试错的过程。否则，铺的摊子越大越麻烦，而一旦做成了夹生饭就更麻烦。只有真正理解了个中缘由，企业根据品类发育程度、竞争环境、自身实力去有重点、有层次地开发新产品市场，才会事半功倍。

可能有人会说：你说这么多，好像也没有错，但企业往往有业绩要求和成长压力，太慢了不行啊。其实，当你真正做到了控制节奏、有效聚焦，单位终端售点、渠道、区域的产出会更高，整体销量并不少。君不见，很多品牌只深耕一个区域，也卖出了天文数字的销量，像近两年风生水起的新品“开卫”山楂汁饮料，只聚焦东三省，一年就做到了7个亿的销售额。有一点一定错不了：企业节省大笔的营销费用，省下的费用就是利润啊。

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